Мы верим в важность знания рынка, но ещё больше верим в ценность хороших, доверительных отношений с его участниками
Оставьте e-mail, чтобы получить консультациюМеню
Три самых распространённых отравляющих факторов вовлечённости. Противоядие.
- Излишняя формальность: Корпоративная маска
Вы когда-нибудь чувствовали это? Всё кажется отполированным и идеально организованным — на поверхности. Однако под безупречным порядком скрывается стерильная среда, где отсутствуют подлинные связи. Подобно семье, где внешне царит мир, но члены живут в изолированных мирах, сотрудники в таких организациях часто чувствуют себя оторванными друг от друга.
Эта отчуждённость проявляется в том, что сотрудники создают микромиры с надёжными коллегами, где маски снимаются, или ищут дружбу полностью за пределами работы. Почему?
Исторически корпоративная формальность была инструментом обеспечения дисциплины и ответственности. Однако излишняя жёсткость создаёт среду, в которой подавляются подлинные мысли и эмоции. В то же время, когда руководство чрезмерно подчёркивает понимание и уступки, высокопроизводительные, добросовестные сотрудники могут чувствовать себя упущенными или даже наказанными за свою приверженность.
Ключ в балансе — создание среды, в которой сотрудники чувствуют себя замеченными, ценимыми и призванными к росту.
- Как способствовать реальному вовлечению
- Поймите своих людей до того, как они присоединятся к вам
Прежде чем приступить к онбордингу, уделите время тому, чтобы действительно понять ценности потенциального сотрудника и сопоставить их с культурой организации — не только с заявленными ценностями, но и с фактическими, которые вы воплощаете в жизнь изо дня в день. Используйте передовые инструменты или экспертных консультантов для оценки совместимости и открыто обсуждайте потенциальные несоответствия. Когда люди осознано выбирают свою рабочую среду, они лучше подготовлены к решению проблем и поддержанию мотивации.
- Поощряйте честные разговоры
В командах часто накапливается скрытое напряжение, которое может привести к защитному поведению, избеганию или офисной политике. Привлечение внешнего доверенного посредника может помочь разрядить это напряжение, открыв каналы для продуктивного диалога. Точно так же, как мы обращаемся к врачам при физических недугах, почему мы должны позволять «вирусу» нездоровой культуры разрастаться бесконтрольно? Да, этот процесс может вызвать некоторый дискомфорт, но с профессиональным руководством организация может исцелиться быстрее и стать сильнее.
- Соблюдайте баланс между поддержкой и вызовами на высшем уровне
Когда высшему руководству не хватает равновесия между поддержкой и вызовами, организация колеблется между двумя крайностями: постоянными потрясениями или апатичной инерцией. Проведение оценок доверия среди высших руководителей и анализ динамики на уровне совета директоров в течение нескольких лет может выявить потенциальные трещины. Эти трещины, оставленные без внимания, со временем могут превратиться в организационные пропасти.
- Избегайте "эффекта подсолнуха": Разорванные связи
Вы замечали, как некоторые менеджеры среднего звена сосредотачиваются исключительно на том, чтобы произвести впечатление на вышестоящих, подобно подсолнухам, поворачивающимся своей лучшей стороной к солнцу? В то время как их стремительные результаты могут ослеплять, за ними часто остаются без внимания команды и процессы.
Если это не контролировать, это создаёт диссонанс между вдохновляющими словами высшего руководства и реальностью для остальной части организации, что приводит к восприятию лицемерия. Чтобы предотвратить эти разрывы:
- Разрушьте иллюзию
Высшие руководители должны преодолеть разрыв, напрямую связавшись с сотрудниками на уровень или два ниже среднего руководства. Это требует намеренного, прямого общения, выходящего за рамки формальной обстановки, подчёркивающего подлинность и внимательность.
- Овладейте метакоммуникацией
Лидеры должны совершенствовать свою способность улавливать тонкие сигналы — язык тела, тон и невербальные сигналы, — которые часто раскрывают истинное настроение внутри организации. Развитие чувствительности к этим нюансам позволяет лидерам решать скрытые проблемы с моральным духом до того, как они обострятся.
В итоге
Чтобы противодействовать отравляющим факторам чрезмерной формальности, разорванных связей и дисбаланса в культуре руководства:
- Создайте среду, в которой люди чувствуют себя увиденными, понятыми и конкурентоспособными;
- Способствуйте открытому, честному общению и своевременно устраняйте напряжение;
- Соблюдайте баланс между дисциплиной и человечностью, всегда стремитесь к согласованию между видением руководства и реальным опытом сотрудников.
AIMS International - итоги 2024 года: Вступление в новую эру лидерства и устойчивого роста
Компания AIMS International подвела итоги 2024 года, который отметился трансформационным ростом, стратегическими расширениями и непоколебимой приверженностью принципам устойчивого лидерства. От динамичной инициативы по ребрендингу до значительного вовлечения сообществ - прошедший год подчеркнул нашу нацеленность на расширение возможностей организаций и лидеров по всему миру. Давайте оглянемся назад и вспомним основные этапы, которые определили наш путь в 2024 году.
Читать далееДобро пожаловать в новую эру инклюзивности поколений
Представьте себе рабочее место, где представители поколения бэби-бумеров, поколения X, миллениалов и поколения Z слаженно сотрудничают, и каждое поколение вносит свои уникальные сильные стороны и взгляды.
На нашем недавнем вебинаре «Открытие инноваций посредством инклюзивности поколений» лидеры собрались вместе, чтобы изучить, как многообразие поколений может выйти за рамки простого сосуществования и стать конкурентным преимуществом.
В этой статье представлены основные выводы и практические идеи, которыми поделились Даниэла Монсальво из наших офисов в Канаде и Шари Баддан из наших офисов в Колумбии, чтобы помочь вам и вашей команде принять многообразие поколений и развивать культуру устойчивости и инноваций.
Понимание различий между поколениями:
Четыре поколения, одна команда
Чтобы эффективно управлять многообразием поколений, важно понимать, что ценит каждое поколение и как они подходят к работе. Здесь представлен краткий обзор уникальных черт, которые каждое поколение привносит на рабочее место:
Бэби-бумеры (1946-1964)
• Ценят лояльность, стабильность и гарантию занятости.
• Предпочитают чёткие иерархические структуры внутри организации.
• Известны своей сильной трудовой этикой и преданностью.
Поколение X (1965-1980)
• Независимы, трудолюбивы и ориентированы на стабильность.
• Цифровые иммигранты, адаптировавшиеся к технологиям во взрослом возрасте.
• Ценят наставничество и ищут возможности для карьерного роста.
Миллениалы (1981-1996)
• Ищут цель в своей работе и ожидают постоянной обратной связи.
• Ценят возможности для развития и баланс между работой и личной жизнью.
• Приветствуют гибкость в своей работе, включая возможность удалённой работы.
Поколение Z (1997-2010)
• Ожидают постоянной обратной связи и гибкой рабочей среды.
• Высоко ценят быстрое обучение и рабочее место с социальным воздействием.
• Цифровые аборигены, комфортно чувствующие себя как в виртуальных, так и в физических рабочих пространствах.
Поколение Альфа (скоро)
• Первые настоящие цифровые аборигены, не имеющие опыта жизни в мире без технологий.
• Минимальное разделение между физическими и цифровыми мирами.
• Ожидается, что возникнет новый образ мышления, сформированный постоянным взаимодействием технологий и инновациями
Почему инклюзивность поколений сейчас важна как никогда
Поскольку рабочая сила продолжает развиваться, становится ясно, что будущее работы — многопоколенное. Уникальный вклад каждого поколения делает разнообразие движущей силой роста, адаптации и устойчивости в современном деловом ландшафте.
Поколение Z
30% сотрудников в 2025 году
Миллениалы
40% сотрудников в 2025 году
Миллениалы и поколение Z
Более 70% рабочей силы в 2025 году
Будущее сферы труда - межпоколенно
Осознание болевых точек:
Почему стратегическое управление поколенческим многообразием имеет значение
Без стратегического подхода к управлению поколенческим многообразием могут возникнуть распространённые болевые точки, ограничивающие потенциал вашей команды.
Вот что мы наблюдаем, когда организации не внедряют активную интеграцию поколений:
Стереотипы и предубеждения
Поколенческие предположения о навыках и стилях работы приводят к упущенным возможностям и создают барьеры между членами команды.
Коммуникативные барьеры
Различия в предпочтениях в общении — официальные встречи vs цифровые чаты — могут привести к недопониманию, особенно если их не учитывать.
Конфликтующие приоритеты
Ценности каждого поколения, такие как стабильность vs немедленное воздействие, могут вызывать трения, когда приоритеты не совпадают.
Начните с рефлексии:
Оценка инклюзивности поколений для HR-директоров
Чтобы максимизировать потенциал поколенческого многообразия на вашем рабочем месте, начните с рассмотрения этих ключевых вопросов. Проанализируйте текущей подход вашей организации и определите области для улучшения.
Эти вопросы помогут определить конкретные потребности и возможности вашей команды.
1. Как часто вы обновляете вашу политику, чтобы отразить потребности разных поколений?
Решение: Есть ли незамеченные потребности, такие как гибкость или индивидуальные карьерные пути? Без регулярных обновлений политика рискует увольнением сотрудников, чьи потребности не удовлетворяются.
2.Как вы способствуете коммуникации между разными поколениями на работе?
Решение: Что ещё можно сделать, чтобы сблизить стили общения и способствовать взаимопониманию? Без эффективного общения недопонимание и разочарование могут накапливаться из поколения в поколение.
Решение: Действительно ли программы поощрения имеют отклик у каждой возрастной группы? Если поощрение не имеет смысла, оно рискует стать упущенной возможностью для мотивации и удержания сотрудников.
3. Соответствуют ли цели вашей компании ценностям разных поколений?
Решение: Могут ли корректировки этих целей повысить вовлечённость? Когда цели не совпадают с ценностями команды, это может повлиять на приверженность делу и производительность.
Что дальше?
Погрузитесь глубже в инклюзивность поколений
Мы надеемся, что эта статья даст вам чёткий план действий по внедрению принципа инклюзивности поколений в вашей команде.
Для тех, кто не смог присутствовать на вебинаре, полная запись доступна на нашем YouTube канале (ссылка), а также дополнительные ресурсы, которые помогут вам реализовать эти идеи.
Читать далее
The “Defence and Security Industry” group, led from France by Nicolas J. Rogier, Managing Partner France (as part of the “Industry” GP led by Grégoire Depeursinge, Managing Partner Switzerland), aims to provide recruitment and talent management services to manufacturers in the sector. This group brings together 10 of our top consultants, all defence and security experts from several AIMS countries (France, Switzerland, Belgium, Germany, Sweden, Norway, Denmark, the UK), some of whom have themselves served in their respective armed forces.
The extremely tense geopolitical situation, particularly in Central Europe and the Eastern Mediterranean, has recently led to a renewed interest on the part of many European countries in their defence capabilities, and hence in the development of industrial capacities for the marketing of weapons systems, munitions, maintenance and logistics.
AIMS France will be a partner of the EUROSATORY exhibition in June 2024 as a participant in a series of conferences on the theme of “Recruitment and Retention of Talent”.