Меню
Марина Степанова рассуждает в РБК PRO о спросе на топ-менеджеров и новых требованиях к управленцам
С февраля прошлого года на фоне обострения геополитической ситуации мы можем наблюдать ряд новых тенденций на рынке рекрутинга. С одной стороны, прослеживается снижение спроса на персонал почти во всех категориях, включая топ-менеджеров. Это произошло по ряду причин: часть компаний ушла в связи введением санкционных ограничений, новые компании на рынок не выходят в виду нестабильной экономической ситуации, а у оставшихся нет планов экстенсивного развития, для которых требуются новые управленцы. С другой стороны, количество соискателей среди топ-менеджеров тоже практически не увеличилось. После введения санкций были ожидания выхода на рынок ярких управленцев из зарубежных компаний, объявивших об уходе из России. Однако этого не произошло: зарубежные компании были приобретены российскими собственниками, соответственно команда не поменялась, а на рынок вышли единицы. Несмотря на то, что прошла волна увольнения ряда топ менеджеров, многие из них не торопятся выходить на рынок, так как получили достаточно солидную компенсацию от ушедшего работодателя.
Тем не менее, есть ряд категорий, в которых все же отмечается снижение спроса на руководителей - это директора по маркетингу, директора по внешним коммуникациям и директора по продажам. Безусловно, самое большое снижение спроса наблюдается в тех областях рынка, которые в первую очередь попали под санкционное давление - это металлургические компании, нефтегазовый сектор, банковская сфера, автобизнес, страховой бизнес и компании премиального сегмента. Меньше всего падение отразилось на директорах по информационным технологиям, директорах по персоналу, директорах по цифровым технологиям, руководителях производств, директоров по бережливому производству, директоров по качеству — количество таких вакансий упало незначительно. Руководители на производство по-прежнему остаются самой востребованной категорией: они составляют до 30% от всех вакансий в топ-менеджменте. В этом сегменте в целом прослеживаются большие сложности с персоналом — нужных специалистов не хватает на всех уровнях: от простого рабочего, до руководителя высшего звена. Соответственно, у производственных предприятий сегодня наблюдается дефицит управленческих кадров.
В кризисных условиях меняются и требования к руководителям: стали цениться наличие опыта работы с азиатскими странами, навыки краткосрочного планирования и внутренняя устойчивость к кризисам. На данный момент от специалистов ждут конкретных компетенций и опыта, эффективности и результативности, а также умения мотивировать команду. Более того, как никогда стали цениться топы со знанием азиатских языков, в частности китайского. Изменились требования и к самому управлению: если традиционно вопрос ценности человеческого ресурса делегировался в кадровые службы предприятия, то сейчас в этот процесс вовлечены непосредственно CEO, которые по сути стали стратегами по коммуникациям с кадрами, а приоритетом в управлении кадрами стало выстраивание доверительных отношения между компанией и сотрудниками, а также регулярная коммуникация CEO с командой топ-менеджеров с целью анализа текущей ситуации в компании и команде, определения краткосрочной стратегии и шагов по ее достижению. Тенденция последних лет показала, что российский бизнес стал чаще назначать на руководящие должности внутренних кандидатов и реже привлекать топ- и мидл-менеджеров со стороны. Таким образом, сейчас для топ-менеджера стало важно уметь выявлять неформальных лидеров, выстраивать необходимые рабочие процессы с помощью лояльных сотрудников и мотивировать их, выращивая будущего руководителя внутри компании. В связи с этим сейчас востребованы руководители с максимально высоким уровнем эмоционально-этических качеств (эмпатия, отзывчивость, уважение, доброжелательность, взаимодействие), которые позволяют им формировать высокоэффективные команды, обладающие soft skills и пониманием как стратегии компании, так и ее общекорпоративных ценностей.
С целью долгосрочного удержания людей изменился и подход к бонусному вознаграждению - сотрудникам предлагают долгосрочную бонусную составляющую. Все больше приобретает популярность введение Long Term Intensive Program не только для CEO и CEO-1, как это было раньше, но и для сотрудников уровня CEO-2, CEO-3. LTIP рассчитывается как правило на три года как исходя личных результатов сотрудника, так и исходя из достижений стратегических целей компании. Также сотрудникам передают акции компании и гарантируют участие в будущей прибыли. Компании повышают мотивацию и привязывают вознаграждение к результатам деятельности компании и вкладу в этот результат сотрудника.
Подводя итог, можно с уверенностью говорить о том, что кризис становится точкой роста для управленцев и этапом оценки их зрелости и способности управлять компанией в условиях турбулентности - принимать эффективные решения в сложных ситуациях и мотивировать команду. Главное для топ-менеджера в нынешних условиях понимать, что от него ждут решительных и уверенных действий. Он должен развивать свои soft и hard skills, а также формировать новый вектор развития в быстро меняющихся условиях и держать фокус на адаптацию к новым требованиям в современных реалиях.