org.bespoke
В августе–сентябре 2025 года компания MidlandHunt, входящая в
Марина Степанова
управляющий директор MidlandHunt
Елена Иванова
лидер практики организационных решений
Кто ответил и почему это важно
100+компаний Мы опросили HRD и HRVP, CEO и первых лиц больше 100 компаний. Большинство респондентов представляют крупные организации с численностью больше 5000 сотрудников, 35% — с оборотом выше 100 млрд ₽. География бизнеса — вся Россия (75%). Это придаёт данным вес и отражает взгляд крупнейших работодателей страны.
-
Респондентыорганизационный уровень
HRDCEOBoDVPOwner -
Численность компанийсотрудников
3000-5000+1000-3000500-1000100-500до 100 -
Годовой оборотмлрд ₽
100+50-10010-501-10до 1нет данных
Важно отметить, что результаты соотносятся с данными внешних авторитетных источников. Исследование Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (ВШЭ) «10 главных российских HR-трендов — 2025» отражает национальные приоритеты в сфере управления персоналом, тогда как отчет Deloitte — HR Reimagined: Elevating the role of HR in the age of AI — акцентирует глобальные тенденции трансформации HR в условиях цифровизации и развития искусственного интеллекта.
Сопоставление этих материалов с выводами MidlandHunt показывает, что выявленные нами закономерности вписываются одновременно в российский и международный контекст, что усиливает надежность и прикладную ценность отчёта.
Ключевые выводы
Российские компании одновременно масштабируются и перестраиваются, а ожидания к HR и линейному менеджменту растут быстрее, чем их текущая зрелость.
При этом запрос на технологии (включая AI) уже не про «когда-нибудь» — он про «здесь и сейчас».
Трансформация бизнес- и операционной модели
Среди СЕО и VP трансформация бизнес- и операционной модели является приоритетом для подавляющего большинства — 73% опрошенных. В то же время среди собственников и членов советов директоров этот показатель значительно ниже — всего 29%. Разница статистически значима (p≈0,039), что говорит о различии в управленческой оптике.
И топ-менеджмент, и собственники едины в том, что рост производительности — приоритет. Но если СЕО и VP связывают этот рост с необходимостью трансформации бизнес- и операционных моделей, то акционеры и члены советов директоров считают такие изменения второстепенными.
Производительность как главный KPI
Для обственников и членов советов это направление оказалось приоритетом во всех случаях (100%), в то время как среди СЕО и VP его выделили 58%. Расхождение заключается в том, что собственники и совет директоров фокусируются на эффективности и финансовом результате, тогда как операционные руководители балансируют между трансформационными инициативами и текущей продуктивностью.
Исследование ВШЭ подтверждает: рост эффективности и операционной производительности станет одним из ключевых HR-приоритетов в России в 2025–2026 годах.
Технологии в приоритете, но ROI под вопросом
74% компаний ставят внедрение технологий стратегическим приоритетом. Но при этом 57% не видят очевидного эффекта для оптимизации затрат, а 36% не готовы к серьёзным инвестициям.
Deloitte фиксирует тот же парадокс на глобальном уровне: 78% бизнес-лидеров увеличивают инвестиции в AI, но 70% признают, что барьеры масштабирования займут минимум год.
Управленческая зрелость «средняя» и ниже желаемой
67% респондентов оценивают управленческую зрелость команд как «среднюю, требующую доращивания». Главные барьеры: слабая генерация идей для трансформации (57%) и управленческая юность (36%).
Развитие AI и автоматизации радикально меняет суть рабочих процессов, обесценивая привычные навыки быстрее, чем когда-либо. Deloitte ссылается на данные Всемирного экономического форума, где прогнозируется, что уже к 2030 году почти половина (39%) востребованных сегодня компетенций перестанет соответствовать новым требованиям. То, что ещё вчера считалось ключевым для успеха, завтра может оказаться бесполезным.
Высокая сменяемость — низкий стаж работы в должности управленческого звена
59% компаний прошли через смену ключевого руководства за последние
Исследование ВШЭ подтверждает: главной задачей в России становится удержание и адаптация персонала, в том числе высшего звена, в условиях кадрового дефицита.
HR как функция: надёжный исполнитель, но не всегда стратег-ко-драйвер
Только 24% компаний видят HR полноценным стратегическим партнёром.
Большинство оценивают
Deloitte предупреждает: если HR останется лишь «оператором», компания рискует застрять в сценарии business as usual.
Готовность к внешней экспертизе
Чаще всего компании готовы привлекать консультантов для подбора персонала (63%),
цифровизации
ВШЭ фиксирует схожую логику: компании активно расширяют воронку кандидатов и готовы использовать новые каналы и внешние партнёрства.
Что это значит для бизнеса
Текущая ситуация характеризуется высокой турбулентностью и разнонаправленными приоритетами. Компании сталкиваются с рисками потери управляемости, дефицитом управленческой зрелости и необходимостью переосмыслить роль HR.
Решение — в развитии лидерства, метрик эффективности и использовании качественной внешней экспертизы.
Фокус на производительности и эффективности
Собственники ставят эффективность как главный KPI, тогда как операционные лидеры балансируют между трансформацией и текущими задачами. Бизнесу важно выстраивать метрики, которые соединяют «эффективность сегодня» и «инвестиции в завтра».
Управленческая зрелость пока «средняя»
Недостаток навыков и идей для трансформации тормозит рост. Без инвестиций в развитие лидерства и soft-skills компании рискуют отставать от рынка.
HR все еще остаётся операционным партнером, но не стратегом
Пока HR воспринимается как операционная функция, компании ограничены в возможности выстраивать долгосрочную стратегию роста и удержания талантов. Перелом возможен только при развитии HR-аналитики и вовлечении HR в стратегию бизнеса.
Спрос на внешнюю экспертизу растёт
Особенно в подборе персонала, цифровизации и обучении. Но компании всё чаще требуют не формальных решений, а глубокого анализа и качественных данных. Это повышает ценность консалтинга, основанного на аналитике, инсайтах и реальной прочной экспертизе.
Технологии — стратегический приоритет, но не гарант выгоды
Компании инвестируют в цифровизацию и AI, но пока ROI неочевиден. Это означает: важно не просто внедрять технологии, но уметь интегрировать их в процессы и измерять бизнес-эффект, системно «взращивать» компетенции будущего, что должно последовательно отражаться в качественном и количественном составе ролей и рабочих мест.
Высокая турбулентность в лидерстве
Частые смены руководителей и активные стратегические шаги (новые продукты, M&A, оптимизация) создают нестабильность.
Главный риск — потеря управляемости и кадров.
Главная задача — удержание ключевых сотрудников и адаптация команд.
Разрыв в управленческом фокусе
Операционные лидеры острее чувствуют необходимость трансформаций, чем собственники и совет директоров. Это может тормозить изменения. Бизнесу нужно сокращать «переводческую дистанцию» между стратегическим и операционным уровнями, чтобы приоритеты были синхронизированы.
Заключение
Рынок в России сегодня развивается в условиях кадрового дефицита и цифровой трансформации.
Наш опрос показывает: компании осознают вызовы, но сталкиваются с нехваткой управленческой зрелости, практического опыта и глубокого аналитического обоснования решений.
В ряде компаний мы фиксируем различие в стратегическом фокусе. Для акционеров и советов директоров приоритетом остаётся повышение продуктивности и максимизация эффективности текущих процессов. В то же время генеральные директора и топ-менеджмент (CEO/VP) всё чаще акцентируют внимание на необходимости глубокой трансформации бизнес- и операционных моделей как условия долгосрочной устойчивости.
Подобное расхождение в акцентах само по себе не является конфликтом, но требует специальной управленческой фасилитации: без согласования горизонтов и ожиданий со стороны собственников и операционного блока трансформационные инициативы могут реализовываться частично или не достигать целевых эффектов.
Дополнительный вызов заключается в том, что даже высокая экспертиза внутренних HR-команд не всегда покрывает весь спектр задач, связанных с масштабными преобразованиями. В этих случаях привлечение внешних консультантов позволяет точечно и оперативно усилить внутреннюю экспертизу, не увеличивая постоянный штат и сохраняя управляемость процесса.
Таким образом, вовлечение нейтральной «третьей стороны» становится не заменой, а дополнением к внутренним компетенциям, позволяя ускорить достижение стратегических целей и выстроить баланс интересов ключевых стейкхолдеров.
ВШЭ и Deloitte солидарны в том, что именно внешняя экспертиза и независимый взгляд позволяют компаниям выйти за пределы модели business as usual и превратить HR и управленческие практики в полноценный стратегический драйвер управления и влияния на устойчивое организационное развитие.
Организационные решения в MidlandHunt
Используйте силу внешней экспертизы для достижения прорывных результатов. Чтобы преодолеть кадровые вызовы и успешно провести трансформацию, выстроив прочный баланс между операционной эффективностью и долгосрочной стратегией, — обратитесь к нашим экспертам.
Елена Иванова
лидер практики организационных решений