О компании
MidlandHunt

Команда

Будет все, как ты захочешь: новая «стратегия выживания» топ-менеджеров в России

Кадровые агентства бьют в набат: дипломированные выпускники, получившие МВА в престижных западных бизнес-школах, прекрасно подготовлены для работы на растущих рынках благополучных стран, но не имеют представления, как действовать в условиях падения, актуальных для России. Существующая сегодня экономическая ситуация обесценивает их опыт и знания.

« ...через некоторое время после того, как были введены санкции, одному из наших постоянных клиентов потребовался подбор управляющего для розничной компании, работающей в FMCG-сегменте — том самом, который первым ощутил на себе последствия «блокады». Кандидат был найден и приступил к работе. А через три месяца позвонил и чуть не плача сказал, что не может больше «нести вахту на гибнущем «Титанике»! Высококвалифицированный специалист просто не понимал, как можно принимать какие-либо решения в условиях обвала розничных продаж...»

HR-консалтинг России столкнулся с непредвиденной ситуацией, в которой успешные схемы и наработанные практики управленцев, эффективно выстраивающих операционные процессы при стабильности рынков, оказываются практически бесполезны при росте числа неконтролируемых факторов. Коллеги из стран Европы смотрят на нас со смесью ужаса и любопытства, пытаясь понять, можно ли вообще выжить в подобной ситуации? Эксперты Midland Hunt уверены: можно! Но только, если перестать воспринимать экономическую ситуацию как кризис, и начать работать, вместо того, чтобы «выживать».

Прервалась связь времен

Главной характеристикой текущего момента большинство отечественных директоров называют неопределенность: имеющиеся планы не успевают реализовываться, а новые требуют корректировки уже на стадии утверждения.

Подбор руководства затруднен невозможностью прогнозировать событий даже в краткосрочной перспективе. Российский бизнес вынужден перестраиваться для работы в «режиме оперативного реагирования»: стратегия разрабатывается «на ходу», в начале рабочего дня, и действует в течение суток — завтра требуются новые решения.

Следует отдать должное российским «топам» — уроки прошлого не прошли для них даром. На сегодняшний день в России существует и успешно функционирует целая «когорта» высокопрофессиональных руководителей и генеральных менеджеров брендов, прошедших обучение на Западе и имеющих опыт успешной работы в различных сегментах российского рынка. Именно они оказались востребованы в начале нового века и работали последнее десятилетие на руководящих позициях.

Профессиональным успехом это поколение во многом обязано корпорациям, «открывавшим» российский потребительский рынок еще в начале девяностых — таким, как Pepsi-Cola, Unilever или Procter&Gamble. Мировые бренды были заинтересованы в обучении и развитии персонала — сотрудники, прошедшие практику в европейских странах, обычно возвращались на родину, чтобы занять более высокие должности. Им довелось работать в условиях как минимум трех серьезных кризисов и пришлось научиться справляться с нестандартными ситуациями. Но события «экономического апокалипсиса» последних лет привели к ситуации, которую можно охарактеризовать шекспировским «прервалась связь времен»...

Одни называют это ощущение «синдромом «Титаника», другие характеризуют его как «необходимость выживать» — так или иначе, но сегодня российский бизнес вынужден существовать в режиме, заставляющем подавляющее большинство топ-менеджеров отказаться от реализации далеко идущих планов и вплотную заняться переосмыслением места, которое они занимают в структуре российского бизнеса.

Угроза или обещание?

Уникальность ситуации, сложившейся в последние десятилетия, заключается в том, что многие собственники бизнеса на практике решили реализовать обещание Терминатора из культового блокбастера Джеймса Кэмерона и «вернуться». Вернуться для того, чтобы взять управление делами в свои руки, лично оптимизировать расходы и увеличить доходы.

Сегодня подбор директора производится в ситуации, когда рассчитывать на отдачу от сделанных инвестиций не приходится, проведение IPO — невозможно, а привлечение средств ограничено возможностями локальных вкладчиков. Следовательно, должны измениться и отношения между нанимателем и управляющим.

Современные успешные предприниматели все чаще воспринимают себя как генератор идей, реализацией которых должны заниматься управленцы, выстраивающие эффективные бизнес-процессы. То есть собственник определяет «что», а менеджменту остается «как».

Подбор генерального менеджера дополнительно осложнен тем, что многие специалисты, освоившие западные методики и приемы, считают своей задачей «научить» владельца бизнеса «правильному» способу ведения дел, вместо того, чтобы прислушаться к его запросам. И забывают о том, что подобный авторитарный подход «работал»... ДО последнего кризиса!

Акционеры самых различных предприятий отмечают, что наличие МВА-диплома говорит только о том, что его обладатель знает, как добиться успеха на растущем рынке, но не гарантирует, что он окажется эффективным в условиях падения. А в текущей ситуации именно это требование является решающим при поиске руководителей для большинства владельцев бизнеса!

В условиях падающего спроса остаются востребованными только специалисты редких и экзотических профессий...

Ориентируясь на кейсы из учебников и следуя неактуальным рекомендациям, менеджмент зачастую начинает «экспериментировать»: на деньги собственников создавая ненужные департаменты и разрабатывая невыполнимые стратегии, которые объявляются «антикризисными»... и последовательно разрушают отношения между владельцем и «топом»! Стоит ли после этого удивляться тому, что собственники бизнеса начинают массово «возвращаться» к личному управлению предприятиями, а запросы на подбор начальника значительно снижаются, увеличивая количество безработных менеджеров топ-звена?

В условиях падающего спроса остаются востребованными только специалисты редких и экзотических профессий, а малое количество вакансий ограничивает возможность выдвижения каких-либо условий соискателями. Отечественные управленцы не самый привлекательный «товар» и для западного рынка — даже несмотря на значительное снижение их стоимости в результате девальвации национальной валюты. Естественная «миграция» ограничена «семейными» офисами, создающими новые компании по всему миру, и мультинациональными корпорациями, обеспечивающими ротацию своих менеджеров. Кадровые агентства констатируют: пришло время, когда условия на рынке диктуют работодатели!

Большая часть управленцев предпочитает оставаться на занимаемой позиции, смирившись с сокращением своих полномочий. Сегодня подбор топ-менеджеров означает поиск руководителей, готовых воплощать в жизнь решения собственника бизнеса, а не принимать их. Амбиций становится все меньше, а умение подчиняться ценится все больше. Люди осознают необходимость жертвовать чем-то для сохранения работы: некогда непримиримый генеральный директор «уступает» свою должность владельцу и соглашается на позицию исполнительного директора или приглашение нового человека — найти новую работу все труднее!

Какие уроки вынесут топ-менеджеры, «отодвинутые» от непосредственного руководства? Прогнозировать ситуацию достаточно сложно — аналогов в истории российского бизнеса просто не существует, а проблематичность параллельной работы с собственником, решившим осуществлять тотальный контроль, очевидна. Тем не менее, можно с уверенностью предсказать, что люди рано или поздно привыкнут к изменившимся условиям. Рынок умеет перестраиваться...

Нерешенным остается вопрос долгосрочной перспективы: что произойдет, когда рынок российской экономики начнет расти? Делегировать ответственность значительно проще, чем принимать. Окажутся ли готовы к этому и собственники бизнеса, и топ-менеджмент? Захотят ли?

Ответ мы сможем получить в ближайшее время.

По материалам статьи Марины Степановой для Forbes.

Succession Planning for Family Businesses - AIMS International Board Services Global Practice

The Board Services Global Practice is delighted to share how within AIMS International we have placed a special focus on the important field of how family businesses can ensure a good transition of decision-making power. Succession planning is a key component for the survival and long-term development of a company. When an entrepreneur hands over the leadership, it is crucial to put suitable corporate governance structures in place. We can support the process with our solid consultancy expertise.

Learn more about Succession Planning for Family Businesses by watching our video.

Металлургом хорошо, но нефтяником лучше

Фото: INAC

Основываясь на информации 9-ти ведущих российских агентств в области HR, специализирующихся на подборе топ-менеджеров, авторитетное финансово-экономическое издание представило рейтинг отраслей промышленности и народного хозяйства с самой большой заработной платой руководителей высшего звена.

Первые позиции по размерам среднерыночной компенсации руководству заняла нефтегазовая отрасль.

В опубликованном Форбсом рейтинге двенадцати отраслей отечественной экономики рассматривались:

  • нефтегазовые корпорации;
  • транспортные и страховые организации;
  • область тяжелой индустрии;
  • инвестиционные и коммерческие банки;
  • торговые сети;
  • телекоммуникации;
  • агрохолдинги;
  • компании по производству потребительских товаров;
  • строительные и фармацевтические предприятия.

В текущем году первую строчку заняли заработные платы президентов или генеральных директоров нефтегазовых холдингов, среднерыночная заработная плата которых составляет около 2 160 000 долларов США. На второй позиции оказались предприятия, работающие в тяжелой промышленности — компенсации их руководству примерно $1 620 000. Третью строчку заняли телекоммуникационные корпорации — заработная плата их руководителей составляет примерно $1 180 000.

Первые позиции по размерам среднерыночной компенсации руководству заняла нефтегазовая отрасль.

Среднерыночные зарплаты руководителей коммерческих банков в текущем году составляли около $1 070 000, а компенсации управляющих инвестиционных банков вплотную приблизились к сумме $840 000.

По данным кадровых агентств, подбор директора для торговой сети подразумевает среднюю зарплату в $580 000 долларов, а нанять генерального директора транспортной компании владелец сможет примерно за $520 000. Заработная плата руководителя организации, занятой в сфере производства потребительских товаров составляет около 470 000 долларов США, генерального директора строительного предприятия — 450 000 долларов США, президента агропромышленного холдинга – 410 000 долларов США, а гендиректора фармацевтической компании — примерно $360 000.

Анализ производился на основе сумм компенсаций, перечисленных руководителям высшего звена в прошлом году и назначенных в текущем году.

Данные, легшие в основу рейтинга, были предоставлены девятью наиболее уважаемыми и авторитетными агентствами HR-консалтинга, специализацией которых является подбор топ-менеджеров. В состав «команды экспертов» вошли:

  • Ward Howell;
  • Odgers Berndtson;
  • Cornerstone;
  • MidlandHunt;
  • Horton International;
  • Rosexpert;
  • Transearch;
  • Amrop;
  • Unity.

В ноябре этого года российской версией Forbes уже был представлен индивидуальный рейтинг топ-менеджмента компаний России.

Первую строчку занял председатель правления компании «Газпром» Алексей Миллер, заработная плата которого за прошлый год оценивается в $17 700 000. Сразу за ним следует возглавляемая Игорем Сечиным корпорация «Роснефть», главный исполнительный директор которой за год получил $13 000 000.

Замыкает список лидеров президент правления группы ВТБ Андрей Костин. Размер его годового вознаграждения не указывается, т.к. ВТБ не предоставляет информацию о заработных платах ключевых топ-менеджеров.

По материалам Forbes и РБК.

Мы в ответе за тех, кого схантили

На фото Наталия Плохова на встрече INAC в Москве

Для наглядности приведу один очень непростой пример из своей практики. Постоянному клиенту понадобился топ-менеджер в один из филиалов. Условия работы – шикарные. Но в бочке меда была, пожалуй, даже не ложка, а целая тарелка дегтя. Офис был расположен за МКАД, в не самом удобном месте. Несмотря на то, что работодатель заложил в оффер хорошую компенсацию за неудобства, найти кандидата было непросто. И все же топ-менеджера с требуемой квалификацией я нашла.

Работодатель одобрил предложенного кандидата и заключил с ним контракт. Но это вовсе не значит, что я могу расслабиться и забыть об этом деле. В течение трех месяцев после подписания контракта я периодически звоню кандидатам, чтобы узнать, как они чувствуют себя на новом месте, довольны ли новой работой.

Первый же звонок принятому на работу кандидату меня насторожил. Оказалось, что он работает в условиях ремонта, паркуется в грязи среди строительной техники. Перспектив окончания ремонта не видно, хотя его заверили, что это всего лишь на пару месяцев. Серьезная проблема была видна невооруженным глазом. Назревал конфликт. Нужно было срочно что-то делать.

Я позвонила корпоративному HR. Оказалось, что новый топ-менеджер не подавал никаких жалоб на условия труда, хотя приемлемыми их действительно назвать было сложно. HR пообещал разобраться в ситуации. Думаете, всё разрешилось само собой, а меня поблагодарили? Я на подобное развитие ситуации даже не рассчитывала. Теперь этот менеджер сам позвонил и обвинил меня в том, что я оказываю на него давление, манипулирую им. Мне было совершенно ясно, что человек столкнулся с серьезными проблемами, но с какими именно, выяснить не получалось. Помочь могла только личная встреча.

Хэдхантер сводит между собой людей иногда хорошо знающих друг друга. Но даже знающим друг друга людям бывает непросто договориться.

Спокойное общение в дружеской обстановке помогло выяснить, что человека беспокоила удаленность офиса и необходимость тратить слишком много времени на дорогу. Но сообщить об этом работодателю у него как-то не получалось.

Оставалось поговорить с работодателем. Отношения у нас с ним доверительные, даже дружеские, что существенно облегчает обмен мнениями.  Так как работодатель был доволен новым специалистом, я смогла его убедить немного улучшить условия труда. Мы пришли к выводу, что каждый день ездить в офис за МКАД ему необязательно, и значительную часть времени он может проводить в офисе в центре Москвы.

Итак, проблема была решена, потенциальный конфликт был разрешен еще на этапе зарождения. Как думаете, смогли бы менеджер и работодатель полюбовно решить эту проблему без хэдхантера?

Кандидаты больше не хотят денег. Почти

Хэдхантер сводит между собой людей иногда хорошо знающих друг друга. Но даже знающим друг друга людям бывает непросто договориться.  Ведь выбор работы – это не только поиск определенного уровня зарплаты, но и выбор условий труда, перспектив… Иногда затрагиваются глубоко личные вещи. Все это хэдхантер должен уяснить, переварить и предложить вариант, устраивающий и работодателя, и соискателя.

Все течет, все меняется. Это касается поиска новой работы. Раньше основной причиной перехода на работу в другую компанию была большая зарплата. 30% прибавка к жалованию была почти безотказной причиной для смены работы.

Сейчас специалистов гораздо больше интересуют перспективы развития, карьерного роста. Связано это с насыщением рынка и стабилизацией зарплат. Время ежегодного роста доходов осталось позади. Конечно, если человек получает $150 месяц, повышение зарплаты до уровня в $400 может существенно улучшить качество его жизни. А вот человек, получающий $10000, может перейти на зарплату в $9500, если его ждет интересный проект или перспектива карьерного роста. Качество его жизни при этом не ухудшится, а вот уровень удовлетворенности работой может вырасти в разы. Хэдхантеру очень важно ориентироваться в подобных нюансах и уметь донести преимущества нового позиции до кандидата. Тут нужно быть честным с людьми, а не пытаться «продать» предложение любой ценой. Подобные вещи ни к чему хорошему не приводят.

Есть вещи поважней, чем знания и опыт

Хэдхантер не просто ищет человека с подходящей квалификацией.  Наоборот, квалификация – наименьшая из всех проблем, её уровень достаточно четко показывает CV кандидата. А вот личные качества определяются только в процессе общения.

Опытный хэдхантер не предложит кандидату, у которого родился второй или третий ребенок, работу с одним выходным в неделю и сверхурочными. Бывает, что человек абсолютно свободно распоряжается своим временем и готов проводить дни и ночи на работе в расчете на карьерный рост. Плохая идея отправить его на работу в компанию, где люди сидят на своих должностях годами, пусть и за очень хорошую зарплату. В конечном итоге подобный обман выйдет боком всем: и компании, и кандидату, и хэдхантеру.

Когда речь заходит о высококлассных специалистах, оказывается, что важен именно личный контакт. Хэдхантер для таких людей – как агент для кинозвезды.

Топовые позиции – вообще отдельный разговор. Чем выше позиция, тем короче становится список потенциальных кандидатур. В процессе проработки кандидатов оказывается, что кто-то не подходит по уровню квалификации, кто-то не нравится работодателю, кто-то плохо зарекомендовал себя на предыдущих местах работы, кому-то вакансия просто не интересна. Думаете все? Нет, еще есть «химия», вернее chemistry – корпоративная культура. Это очень важный фактор. И если в процессе собеседования становится ясно, что человек на впишется в коллектив компании-нанимателя, его не возьмут на работу, даже если у него отличные способности и высочайшая квалификация.

В таком случае сейчас модно говорить: «Химия не подходит». И это вполне разумно – топ-менеджер, не вписавшийся в коллектив, может стать огромной проблемой для компании.

Правила охоты

Соцсети, доски объявлений, специализированные сайты…  Сегодня найти потенциального кандидата на любую должность кажется делом элементарным, нужен лишь подключенный к Интернету компьютер. Казалось бы, хэдхантер вообще не нужен. Но на самом деле эта кажущаяся видимость и простота обманчивы.

Да, контакт установить просто, а вот договориться – нет.В конце концов, не стоит забывать и о деловой этикете. Например, если компания начнет напрямую сманивать персонал у конкурентов, это неминуемо отразится на её репутации со всеми вытекающими последствиями. Тут нужен посредник, умеющий делать подобные вещи корректно. Важный навык – уметь договариваться.

Налаживать контакты и договариваться с людьми хэдхантеру помогает добросовестно проделанная ранее работа. Хороший хэдхантер за несколько лет помогает выстроить карьеру или найти подходящих людей огромному количеству клиентов. Эти люди – важный актив. Иногда именно они помогают быстро достучаться до страшно занятого директора или ценного специалиста.

Кстати, оперативность в работе очень важна для хэдхантера. Конкуренция на рынке большая. Кандидат один – агентств много. Кто первый связался с нужным человеком – тот и молодец. Правда, этот принцип работает не всегда.

Когда речь заходит о высококлассных специалистах, оказывается, что важен именно личный контакт. Хэдхантер для таких людей – как агент для кинозвезды. Они обычно работают только со своим хэдхантером, и выйти с ними на контакт можно только через него. Это нишевые рынки, на которых все друг друга знают, тут все решают личные связи.

Открытости много бывает

Современные технологии делают мир более открытым. Но работы у хэдхантера не убавляется. Не секрет, что на каждую порцию полезной информации в Интернете вы найдете десяток порций бесполезного информационного шума. И далеко не всегда одно от другого можно отличить визуально.

Это же касается данных о кандидатах и вакансиях. Прежде чем добавить кандидата в шортлист, хедхантеру приходится тратить часы на поиск действительно важных сведений, отделяя зерна от плевел.

Но есть один важный положительный момент. Благодаря доступности информации мы получили прекрасный инструмент, давайте назовем его «общественный контроль». Он отлично работает. Стоит кому-то повести себя некорректно: соискателю, работодателю – об этом очень быстро узнают все участники рынка. Один и тот же подход позволяет нам находить кандидатов и клиентов и в то же время ограждается нас от них самих.

Коучинг – чемпионский рецепт в бизнесе

На фото: Наталья Васина, практикующий Executive Coach, Team Coach, Тренер по коучингу ICC Global.

Коучи и чемпионы

Коучинг зародился в спорте. Слово COACH (Co-ACHIEVE) можно перевести дословно как совместное достижение. Впервые этот термин использовал Тимоти Галвей, тренировавший теннисистов.

Между однократной победой в соревнованиях и регулярным достижением призовых мест огромная разница. Победить однажды можно даже по счастливому стечению обстоятельств, а вот регулярные победы – это результат не только физической подготовки, но и упорной работы над собой, правильной мотивации.

Спортивный коуч помогает победителю стать чемпионом. Сотрудничество с коучами – обычная практика среди профессиональных спортсменов. Физическая подготовка, хороший тренер, опыт – всё это у них есть. Но оказывается, этого недостаточно. 

Чтобы стать чемпионом, нужно по максимуму использовать внешние и внутренние ресурсы. Иногда к развитию именно внутренних ресурсов нужен дополнительный толчок, мотивация. И спортсмены обращаются к специалисту. Они знают, что вместе с коучем достигнут большего.

Когда коучинг нужен, а когда – нет?

Коучинг подразумевает целеустремленную работу над собой, постоянное движение вперед, внутреннюю готовность к изменениям. Но человек не всегда готов меняться, и не потому, что с ним что-то не так.

Человек может быть доволен текущим положением вещей или не понимать, какую пользу ему могут принести изменения. Это может означать, что он пока еще не созрел для самосовершенствования. Эффективность работы с коучем во многом зависит от внутреннего состояния, готовности к преобразованиям внутри и вокруг себя.

Но есть люди, которые никогда не прекращают работать над собой, люди, для которых жизнь – движение вперед для достижения амбициозных целей. Это бизнес-лидеры, руководители высшего ранга.

Коучинг в бизнесе

Если в спорте коучи работают обычно с профессиональными спортсменами, то в бизнесе их услугами чаще пользуются занимающие ключевые позиции руководители и менеджеры. Чем выше должность, тем более востребованы услуги коуча. Это обусловлено двумя важными факторами:

  • Руководитель умеет ставить перед собой амбициозные цели и добиваться своего;
  • Руководитель понимает, что достижение высоких целей невозможно без личностного роста.

Чем выше должность, тем меньшее значение имеют технические навыки работы по специальности, зато многократно возрастает ценность лидерских способностей, умения работать с людьми, доносить до них свою позицию, мотивировать их на достижение результатов. Именно коучинг помогает совершенствовать эти важные для руководителя навыки.

Как реальность вставляет палки в колеса

Работа топ-менеджера кажется красивой сказкой только издалека. В реальности это – ежедневный стресс. Давление начальства, недостаточное финансирование, нехватка персонала, проблемы с подрядчиками, интриги внутри компании… И при этом нужно хорошо делать свою работу. В трудной ситуации можно посоветоваться с коллегами или хотя бы поделиться с ними своими проблемами. Многие так и делают, получая временное облегчение. Но разве это похоже на методику, пригодную для системного применения?

Между однократной победой в соревнованиях и регулярным достижением призовых мест огромная разница.

На самом деле руководителю нужно устранить барьеры, мешающие в достижении поставленных целей. Вполне возможно, что у него просто нет четкого плана действий или он устал и оказался в слепой зоне. Коуч как раз помогает объективно оценить ситуацию и выявить пути решения, чтобы снова двигаться вперед. В результате человек начинает осознанное и тщательно продуманное движение к желаемой цели. И добивается этого коуч с помощью сильных трансформирующих вопросов.

 

 «На тренинге, помимо обучения, происходит мощная "прокачка" себя и своих целей, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Я прорабатывал текущую ситуацию, ограничивающие и усиливающие убеждения, привычки и подходы, как для себя, так и для коллег-участников тренинга. Сейчас я использую эти инструменты в работе и вижу, насколько это эффективно.»

Андрей, директор крупной иностранной компании.

Мысли-слова-действия

Чтобы двигаться к цели, необходимо принимать взвешенные решения. Но существует большое количество факторов, которые подталкивают людей к ошибочным действиям и решениям. Это наши эмоции, чужие мнения, слова… Все это мешает действовать в соответствии с собственными желаниями и приоритетами.

Коучинг помогает бизнес-лидеру синхронизировать три важнейших составляющих «мысли-слова-действия», соблюдая при этом «экологию» окружения (вы-семья-коллеги-подчиненные-босс). Умение осознанно и системно управлять собой (своими мыслями, словами и действиями) приведет к нужному вам результату. Коучинг совершенствует не только навыки управленца, но и дает толчок развиваться в целом, как личность.

 

«Тренинг дает не только полноценные знания и принципы коучинга. При изучении инструментов и методов коучинга я много практиковала, прорабатывала на себе, что дало намного более четкое понимание, как работает коучинг.

Я прошла ряд личностных мощных переосмыслений важных для меня и моей жизненной ситуаций, которые помогли четко осознать и сформировать мой дальнейший путь, как личности и как управленца.»

Ольга, менеджер транснациональной компании.

Как вопрос может быть сильнее уговоров или приказа

«Что я смогу изменить с помощью вопросов? Я и так себя знаю. Что вы сможете сказать мне нового?!» – признайтесь, у вас на языке крутится один из подобных вопросов. И я постараюсь внести ясность.

Коуч не дает советы или ответы. Коуч задает вопросы, которые меняют ваше восприятие сложившейся ситуации. Вопросы, которые приводят вас к нужному вам результату. А еще правильный вопрос может оказаться гораздо лучшей мотивацией, чем долгие уговоры или разговоры. Ответив себе на простой вопрос «Какой результат я хочу получить?», вы сможете направить свою энергию и энергию сотрудников в будущее. Поэтому умение задавать мотивирующие вопросы просто необходимо управленцу.

 

«Тренинг раскрывает личностный потенциал. Особенно важно, когда сам пробуешь и видишь результат. Только личный опыт привносит истинное понимание. В управлении это мне дает неоценимую помощь.

Мотивация сотрудников не строится на деньгах. Люди могут быть заряжены "изнутри", когда ты помогаешь им понять, какие ценности лежат в основе их желаний и действий. Особенно важно понимать, как работать с ментальными моделями — именно они становятся препятствиями на пути к вашей цели.

Очень ценен навык задавать мощные и трансформирующие вопросы, которые мотивируют человека к четким и осознанным действиям, направленным на результат в обозримом будущем.»

Наталья, владелец сети ресторанов.

 

Коуч не принимает за вас решения, не указывает вам, что делать, не действует вместо вас. Коуч помогает вам увидеть путь, ведущий к цели, но пройти его вы должны сами. Конечно, это требует усилий и мобилизации внутренних резервов. Но путь к амбициозным целям не бывает легким.

«Вы там, где вы есть, и тот, кто вы есть, потому, что вы решили тут быть» (Брайан Трейси).

Ваш успех и карьера сегодня – это результат ваших действий. Когда вы хотите остановиться? Где вы хотите оказаться завтра? Выбирая работу с коучем, вы осознаете свою готовность достигать большего и действовать. Если ваша компания оплатила вам услуги коуча, значит, руководство верит в вас, и в то, что вы можете измениться сами, а после этого изменить положение дел в компании.

Желание меняться — необходимое условие для работы с коучем. Если вы его не чувствуете – лучше подождать, ведь изменения затронут и людей вокруг вас.

Для готовых к переменам коучинг служит отличным катализатором. Он помогает вам развиваться быстрее и добиваться результатов системно. Лучше понимая себя и вдохновляя других, вы добьетесь чемпионских результатов в бизнесе и эти достижения органично впишутся в вашу личную жизнь.

Наталия Васина, постоянно практикующий коуч с 23-летним опытом на руководящих постах.
Первый аккредитованный в России ICC Global тренер.

 

Ближайший тренинг Наталии будет проходить в Москве с 18 по 21 мая. Тренинг помогает состоявшимся руководителям стать истинными бизнес-лидерами.

Подробнее о тренинге вы можете прочитать по ссылке. Наталия будет рада ответить на вопросы о тренинге по электронной почте nvasina@success-logic.com. Регистрация на тренинг доступна по ссылке http://success-logic.com/reg.

Понимание культуры как основа эффективного поиска

Традиционные культурные ценности перепутались с управленческими клише и корпоративной плоскостью мышления. В настоящее время они одинаково загадочны и для тех, кто ставит задачи, и для тех, кто эти задачи решает.

Кстати, в связи с этим возникает закономерный вопрос: как часто между нами возникает недопонимание. Как часто мы искажаем и недооцениваем культурные особенности, чьи-то стремления и желания?

Почему, когда дело доходит до корпоративной культуры, простых вежливости, уважения, обаяния, внимательности и стремления к личной ответственности уже недостаточно? Да потому, что культура является сложным, своеобразным и, в конечном счете, сильно зависящим от ее носителя явлением.

Культурная проблематика

Сознательно или нет, люди, общества, и предприятия давно привыкли идентифицироваться с учетом своих идей, обычаев, убеждений и социального поведения, то есть всего того, что входит в само определение понятия «культура».

Тем не менее, если культура некогда считалась естественным побочным продуктом общей оценки и понимания, сейчас она является краеугольным камнем корпоративной стратегии — как справедливо заметил Друкер: «Культура может отведать стратегию на завтрак».

Из-за этого внимание к культурным проектам стало предметом озабоченности предприятий и тех, кто их консультирует. Соответственно, чтобы обеспечить эффективный поиск, Executive Search компании должны стремиться к лучшему пониманию культурных особенностей своих клиентов и кандидатов.

...как справедливо заметил Друкер: «Культура может отведать стратегию на завтрак».

Влияние благоприятной корпоративной культуры выходит за рамки привычных «ориентированных на людей» приятностей. И такое влияние приносит не только полезность в плане финансовой выгоды, но и в плане узнаваемости бренда, не говоря уже о значительном влиянии на производительность и благополучие сотрудников.

Несмотря на широкое признание ценности правильной корпоративной культуры, ее сложность по-прежнему сбивает с толку и работодателей, и работников, и потенциальных кандидатов. Такая дезориентация стала очевидной благодаря недавним выводам Делойта: только 28% сотрудников хорошо понимают корпоративную культуру, причем лишь малая их часть (19%) считает ее «правильной культурой».

Культурные сложности

Так почему же такая внутренне важная составляющая корпоративной политики стала такой ошибочной и, следовательно, неуловимой? Ну, в первую очередь потому, что культура сама по себе — явление сложное.

Культурные особенности глубоко субъективны; то, что работодатель считает «правильным», необязательно относится к основным культурным приоритетам работника. А корпоративные ориентиры далеко не всегда совпадают с потребностями потенциальных клиентов. Фактически, это означает отсутствие каких-либо общих интересов.

Тут кроется главный вызов участникам процесса: чем необычнее культура, тем она важнее. Проблемой является наша неспособность эффективно взаимодействовать с социальной и культурной динамикой, о которых мы не имеем представления.

Вероятность текучести кадров на предприятиях с богатой корпоративной культурой составляет 13,9% по сравнению с 48,4% в компаниях с бедной корпоративной культурой». - Колумбийский университет, 2013 год.

Компании, использующие технологию прямого поиска, играют все более решающую роль в оказании помощи своим клиентам в построении особой корпоративной культуры, основанной на уникальных ценностях бренда. Ценности бренда в свою очередь имеют какую-либо ценность только тогда, когда они правильно отражают устремления людей, ценность продукции и услуг.

Рекрутинговые компании должны принимать во внимание культурные особенности, как клиентов, так и кандидатов, и всё это с поправкой на особенности корпоративной культуры. Способность находить общие пути для мышления, чувств и действий имеет основополагающее значение для повышения эффективности и предсказуемости действий будущих кандидатов. Идеальным решением является создание общей для всех культурной схемы, способствующей естественному и продуктивному взаимодействию участников. Фактически компании по подбору персонала должны определять форму «культурного интеллекта» у кандидатов.

Неакадемические способности

Эмоциональные, практические и социальные способности людей неразрывно связаны с культурой. Именно поэтому оценка показателей культурной совместимости и потенциальной результативности в рамках другой культуры часто бывает ошибочной, в противовес академическим способностям и личностным особенностям, которые оценить значительно проще.

Эти неакадемические способности лежат в основе культурного интеллекта. Это хорошо известно кандидатам и их нанимателям, но мало кто по-настоящему понимает, как это работает. Такое непонимание вызывает дискомфорт у тех и других. В результате работодатели и кандидаты избегают обращаться к более информативным мерам оценки перспективной культурной совместимости.

В этом заключается проблема: в отличие от традиционных академических способностей, неакадемические менее ощутимы и зачастую достаточно субъективны. Действительно, такие способности, как правило, наиболее очевидны там, где есть естественные культурные взаимосвязи, движимые чувством комфорта и молчаливым пониманием.

«Счастливые сотрудники на 12 процентов продуктивнее равнодушных сотрудников».
– Уорикский университет, 2014 год.

Принципиально, понимание культуры — это тяжелая работа. Эта работа требует времени, усилий и умственных способностей, которые нелегко объяснить и определить. Таким образом, становится все более важным, чтобы рекрутинговые компании использовали неакадемические способности, чтобы лучше выявлять кандидатов, чья культура совместима с культурой клиентов.

В заключение…

Корпоративная культура не определяется каким-либо набором руководящих принципов или другим формальным способом. Она негласна. То есть, все понимают ее, но выразить не могут.

Тем не менее, это не значит, что культуре нельзя научить. Как раз наоборот, корпоративная культура требует глубины понимания помимо любой другой составляющей бизнеса. Вот почему неакадемические способности являются важнейшими атрибутами правильного поиска особенно важного при формировании управленческих команд. Это позволяет обеспечить бизнесу работодателя и кандидатам преимущество над конкурентами.

Культура требует глубины понимания помимо любой другой составляющей бизнеса.

Большое внимание культурным схемам, учитывающим поведение человека в различных ситуациях, доказывает важность неакадемических культурных особенностей и делает их столь ценным и привлекательным предметом.

Не следует забывать, что простейшими, но важными культурными показателями являются: вежливость, уважение, привлекательность, предупредительность и внимательность. Эти качества не являются дополняющими к корпоративной культуре, они представляют собой своеобразный раствор, который скрепляет культуру воедино.

Культура — это взаимодействие, обучение и понимание. Всё вместе либо успешно функционирует, либо не работает ничего.

Культура представляет собой самую суть человеческого бытия.

INAC — глобальная сеть независимых компаний, использующих технологию прямого поиска. INAC работает в тесном сотрудничестве с другими компаниями, чтобы предоставить компаниям-членам необходимый масштаб, практический опыт и доступ к международным рынкам.

INAC предоставляет компаниям-членам совместные, подвижные и гибкие рамки для поддержки глобального характера деятельности. Сеть INAC состоит из более чем 20 независимых компаний-членов охватывает 30 стран на четырех континентах.

Перевод с оригинальной статьи INAC на английском языке.

AIMS International 2019 Highlights and 2020 Vision

We just entered 2020 and commonly at the beginning of the year, this is a good time to reflect on the past, while also looking into the future.

Was 2019 a year of blood, sweat and tears? Was it a successful year filled with joy and achievements?

Admittedly, we had some challenges, however, we also achieved numerous goals! For AIMS International, 2019 has been a year filled with new developments and exciting changes. During this year we further developed our online media presence, launched our new website and continued growing our global presence. Let me highlight only a few of the many milestones reached during this year.

Launching our new website

Our new website was successfully launched in March.  It effectively depicts our Find&Grow ethos, putting people at the forefront of everything we do. It showcases our commitment to provide sustainable value to business leaders and why so many clients choose AIMS International as their preferred partner for executive search and talent management.

A year filled with international events

In June, we had our Annual General Meeting in the majestic Marrakesh, an unforgettable experience where our Partners made vital decisions about the future of our organisation in a heart-stopping landscape.

We also had a special EMEA meeting in Munich where we tackled many of our clients’ talent and organisational needs.  A fruitful event with robust discussions which generated solutions for companies looking to expand in both the APAC and EMEA regions.

Geographic expansion

AIMS continued to expand globally by opening more offices on three different continents. We had the pleasure to onboard Partners in Ireland and ArgentinaAIMS USA launched an office in the New York area.

New management team

I had the pleasure of becoming the President of AIMS International and we welcomed Peter Barkhurst as Vice President and new board members from APAC, Latin America and Middle East Africa. We now have a motivated management team in place with bold objectives, taking us into the next decade.

Diversity – Environment – Sustainability

The United Nations launched their SDG’s in 2015 and the momentum of this effort is picking up globally. AIMS International is committed to working with these goals – both internally within AIMS and together with clients in their businesses. In 2019 we published an article about female leaders, and we are proud to say that we “walk the talk”. We promote and deliver on diversity in our projects to clients, but we also have many female leaders in our own organisation. We advanced in environmental and sustainability topics and our Partners are already engaged in several initiatives to help our planet and engage business. Watch this space for further developments in 2020.

Global partnerships

We had the pleasure to start a fruitful alliance with the Alliott Group, a leading global organisation in legal and accounting services.  This partnership has already generated great results for both sides and this collaboration started only a few months ago.  Together with another successful partnership with InterGest, global export-focused business specialists, we can now offer our clients a comprehensive range of services from experts all around the globe.

Our vision for 2020

This year promises to have many positive developments and events in store for our organisation, our Partners and our clients.  The 2020 Annual General Meeting will be held in Panama in June. We will soon open our office in the Gulf Region and Dubai is the chosen city!  Days ago, we launched a new office in Shenzhen, Southern China to strengthen the existing infrastructure due to rapid developments in the region.

We have planned a strategic Practice meeting with all global Practice Heads and a number of international initiatives are already on the cards! Just watch this space… 2020 promises to be a very exciting year for all.

2019 was an active year with many new marketing initiatives, projects completed, new alliances and new offices launched.  A huge thank you to all our clients, partners and colleagues who supported us and our best wishes to all for a successful 2020!

 

Written by Bernardo Entschev, President AIMS International, Managing Partner AIMS International US and the AIMS International Marketing Team

3 Keys to Manage Talent in times of constant change

It has become significantly more difficult to attract, manage and retain talent. So many factors in the contemporary world of business complicate organisational and human capital management. Nowadays, organisations must be at the forefront of the changing economic context, where a majority of managers and leaders coming from the “Baby Boomers” generation must motivate and manage the “Y” generation.

In this context of complexity, we would like to share a few keys that may be useful for your company:

  • Key nr. 1: Unlocking leadership excellence and understanding what inspires leaders and their teams
  • Key nr. 2: Plan for increasingly higher mobility of current and future leaders
  • Key nr. 3: Identify talent suitable for YOUR environment and performance manage against strategic objectives

The first key is the importance of leadership excellence and understanding what inspires companies and their teams. In this context, AIMS International Chile conducted a study to identify the principal skills that leaders must have. During this study, 30 generic management competencies were presented, and the managers’ task was to prioritise these competencies.

The top 3 competencies were:  

Ethical sense (90%), Strategic thinking (83%) and Commitment and Responsibility (82%). These three competencies show the leaders’ expectations regarding their roles and the importance of having good corporate governance.

The second key is to understand the increasingly higher mobility of current and future leaders. Before the 90’s the average Executive’s tenure with one company was in the region of 30 years. Today that figure has fallen to an average of 10 years and that average decreases to 5 when the Executive is younger than 35. This information leads companies to focus on becoming flexible, innovative and cultivating a propensity for change. The importance of positive employer branding and succession planning becomes essential in this environment.

This finding leads us to key number 3: the importance of attracting the right talent for your environment and robustly managing your talent against strategic objectives: Firstly, we should change our focus during our selection process; instead of focusing only on seeking the best candidates for the job, we must know our organisations first.  We should intimately understand their objectives and challenges in order to attract the right people to be successful in this environment. Then, with the right team, you must discover their hidden talents, as well as the keys which will unlock and motivate them. In order to do this, we need to increase interaction and therewith engagement of all the members of the organisation, as managing only is no longer enough. Having managers with closed minds who do not engage with the organisational strategy will decrease participation and will surely lead to failure.

Once your team’s integration is adjusted, and they are participating in the actions to execute the strategy of the company, managers should clearly define challenges and provide a safe context for their team members to cope with ambiguity. This will give them the confidence to develop their hidden talents which is the source of a true competitive advantage of an excellence team.

Finally, there is one last consideration that we cannot forget when managing talent and that is knowing how to identify and manage those who do not contribute to the achievements of the organisation. We must always continue training and developing people; however, it should not be confused with stubbornness.  Just like in sport, when a coach has to replace or change a player’s position  who does not contribute positively to the team and everyone praises his character and leadership, when we have an employee who does not contribute, we have to decisively performance manage this, otherwise it weakens the team and dilutes objectives.

In today’s complex world, companies cannot afford to lose sight of their strategic objectives and the behaviours that lead to successful execution of those goals.

 

Written by Sebastián Uriarte, Managing Partner AIMS International Chile and the AIMS International Marketing Team

Singapore the gateway to Asia

One of the truly great features of AIMS International is the diversity and professionalism you find when engaging with our partners around the world. In our three regions – AmericasEMEA and APAC – we have appointed Executive Vice Presidents as Regional Heads to ensure a high level of collaboration.

In Asia, AIMS International has offices in all of the important markets such as SingaporeAustraliaChinaIndiaJapanSouth Korea and Thailand. We are working on a strengthened presence with the establishment of new offices in these major markets. Another office is opening in China in the near future. This time in Shenzhen to support our customers in Southern China.

In this interview with the Regional Head for APAC, Jonathan Khoo from AIMS International Singapore. You will learn more about the business environment in Singapore as well as other parts of the APAC region.

What can you tell us about your professional background?

I have a degree in Mechanical Engineering from the Technical University here in Singapore (Nanyang). After graduating, I started working in various regional business development and sales roles. I have always had a strong desire to learn something new and to move myself further in business. Over the years, I have been blessed with many opportunities to work for various international conglomerates across Asia.

When did you start working with Executive Search?

In 2011, I was approached by a company in the Executive Search industry and it came to change my life. Without any experience, I started at one of Asia’s most renowned Executive Search companies being responsible for engineering, technology and MedTech. Step by step I built a strong track record by performing projects all over Asia and in the rest of the world

What is unique about Singapore?

Singapore is the gateway to Asia and serves as the regional headquarters in Asia for more than 4,000 global companies. It is a first choice for many companies and start-ups who want to invest in the region. Singapore is at the same time an island, a city and a state. The economy is highly developed, and the workforce well educated, which makes Singapore a very competitive choice for many companies.

Unemployment is only around 2 – 2.5% and this creates a wage situation that is much higher than in most Asian countries. The cost of living is also much higher. To compensate, the tax on wages and VAT is low. Tensions in China-US trade as well as the unrest in Hong Kong have prompted many companies to move from China to neutral and more open countries such as Singapore.

What are the most important tips for foreign companies wishing to establish or expand their presence in Singapore? 

Singapore, for the third year in a row, retained its second place in the World Bank Ranking of the easiest nation to do business in (New Zealand is number one) and ranks number three on the indicators easiness of starting a business and also to run a business in.

It is important to understand why you choose to be here. Singapore is still the city with the highest cost of living in the world, followed by Hong Kong and Zurich, according to the Economist Intelligence Unit. Everyone is trying to take advantage of Singapore’s strong relations in Asia in general and with the ASEAN countries in particular. The competition comes not only from local companies here but also from global brands with the same intention as you, when you want to do business here. You are competing for the same resources and it is mainly about skills and talents. It is therefore important to have a clear strategy if you wish to establish the organisation or increase your presence in Singapore.

What do you see as your main mission in the role of Executive Vice President of the Asia & Pacific (APAC) region? As such, you are also a member of the board of AIMS International.

I was honoured and surprised when I was nominated and elected. There are many more experienced partners at AIMS International, so I have taken on this role with humility. At the top of my agenda is to develop our APAC team. As well as to pay tribute to Asia for being so diverse with its numerous languages and cultures, I want to develop what brings us together into a common platform.

What kind of customers do you mainly work with?

Prior to 2017, just over 70% of our customers were high-tech American companies who wanted to expand in Asia. In recent years, we have also worked increasingly with European and local companies in many different industries. We work for large companies in recruiting all over Southeast Asia as far away as Maldives and Papua New Guinea. As consultants, we therefore have many years of experience working in Southeast Asia, from different industries and functions and all consultants speak at least two languages fluently – English and Chinese.

What is it like working with global customers in Singapore? 

Today, about 80% of our customers are global, which is fantastic! What normally begins as a project has often led to long-term cooperation. Most of the customers know that Singapore is one of the few Asian countries that “really” works by international standards. The fact that we are so international is partly due to our history. We were a British colony from the beginning of the 19th century until 1963 and then part of independent Malaysia for a period of 1965 to become an independent republic. As a small nation forced to support itself, we must quickly become “global” and establish relationships with economies such as the EU, the UK and the US. This, together with strengthening our historically strong ties with the economically growing China. Remember that over 75% of Singaporeans are of Chinese origin.

One must think globally but act locally. Most companies here use Singapore as their base in Asia. Many of the company’s CEOs and managers come from abroad. They are bringing with them a global experience and it creates a very international business environment. Understanding corporate intentions and values ​​is important. Foreign companies not only engage us as Executive Search consultants, but often also as business consultants. Very often, international companies have limited knowledge of Southeast Asia and therefore need guidance and advice.

How do you work in concrete terms to solve an assignment that comes through a partner within AIMS International?

Personally, I know many of my colleagues around the world. We meet regularly and with some I collaborate more or less regularly in various assignments. I am contacted by my colleagues at AIMS International from anywhere in the world. Often, colleagues have worked to solve the client’s recruitment needs in their home country and perhaps in other countries as well. Therefore, they usually have an established relationship with the customer. My colleagues in the company’s home country usually act as the Key Account Manager to the client for the assignment to be solved and turn to us in Singapore to get the recruitment done in practice. They have the knowledge of the customer and we have the knowledge of the local market. Together we form a team where we, here in Singapore, fulfil the projects just as we do with our local projects.

 

Written by Börje Hammarling, Senior Consultant AIMS International Sweden

AIMS International Expands to Estonia

At AIMS International we are always on the lookout for growing markets and to establish local AIMS International offices. Now the time has come to establish a permanent office in Estonia.

Estonia is one of the fastest growing economies in the EU. The indicators for ease of doing business, published by the World Bank Group, places Estonia in 16th place in the world in front of such countries as Canada, Switzerland and United States.

With a population of around 1,3 mio people and a geographic location centrally in the Baltics, Estonia offers opportunities for many businesses, locally, regionally and globally, to expand and grow their services and offerings. Estonia has been a member of the EU since 2004 and is an active member in a number of business related organisations such as The Nordic Investment Bank, OECD, WTO and the Council of The Baltic Sea States.

Our business in Estonia is led and operated by AIMS International Finland. AIMS International Finland is a leading Executive Search company in Finland with over 20 years of experience in Human Capital Consulting.

AIMS Finland already has an excellent track record of finding and growing leaders and professionals in various industries. Our consultants have the ability to find solutions supporting clients during significant changes, e.g. during corporate restructuring, business model transformation and internationalisation.

Business Services in the office in Estonia include: 

  • Executive Search 
  • Board Member Searches
  • Company Audits
  • Management and Board Audits
  • Assessment of Leaders and Professionals
  • Business Mentoring and Coaching

Internationally we are integrated with 50+ Partners through corporate offerings, methodologies and strong digital and personal co-operation platforms. At the same time the Partner companies are locally owned. This makes us firmly rooted in our domestic market. We provide services in local languages and understand the cultural specificities.

The contact person in the area is Ari Loppukaarre, Senior Consultant or Markku Krutsin, Managing Partner.

 

Written by Mikko Virta, Senior Consultant and Partner AIMS International Finland and the AIMS International Marketing Team